张忠谋自传揭2009年重返台积电如何化危机为转机

（图／天下文化提供）

老骥伏枥，志在千里

二００九年五月我决定召回“被离职”员工一举，提升了所有同仁的士气。我在德仪有史以来第一次裁员时就体验到：裁员时沮丧的不只是被裁的员工，而是全部员工。未被裁的员工，包括中高层经理人，一般的感想是：难道公司已停止成长？或者是：最高阶层一点都不在乎员工，一有问题就把员工当开销。总之，未被裁员工的怀疑会是：这样的公司，我还要待下去吗？

事实上，我自台积电在九○年代初期成功立足后，就坚信：以我们的创新商业模式、价值观及策略，再加上因为我们成功逐渐为人所知，吸引了源源而来的新人才，台积电会是一个空前的成功。即使短期因为市场不景气而生意不好，也会相当快恢复，那么，为什么要裁员呢？

二００九年六月重兼CEO后的几年，是我成就颇为丰富的年代。

解决四十奈米良率问题（二００九年）

就在我重返CEO职前的几个月，台积电的最新节点技术——四十奈米——已开始量产，但并不顺利——良率过低，且有品质问题。我似乎又回到了一九六八年夏的德仪（见第六章，“我的双极积体电路策略（二）”节），但是四十一年前的经验，也给了二００九年的我可用的教训。二００九年的我，已远离生产技术的细节，所以绝不重复一九六八年我的上司彪希所为——“加忙”远过于“帮忙”。我把信心寄托在生产团队主管秦永沛副总上，从不参加他的技术会议，只是随时都抽出时间听取他主动给我的报告。

我还做了一件“公关”事。在我重返CEO职的二００九年六月时，台积电的“四十奈米生产问题”已广为投资人及股票分析师所知；大家都在猜测这问题到底多严重？台积电是否有能力解决？

我决定给投资人及分析师一个比较完整的“现状报告”，加上一点“戏剧化”和“幽默性”。二００九年七月底，在我返任CEO后的第一次“法人说明会”，财务长做了每季的例行报告后，我站起来宣布：“大家都很关心四十奈米的生产问题，我们也很努力要解决这问题。现在，我想请负责我们营运的资深副总刘德音博士报告生产线现状，但他在生产线工作太忙，不能亲自来此，所以我们以网路直播连线方式，请他做此报告。”

接着，会场的萤幕上出现德音穿着白色实验室长袍，站在洁净室门前，开始做他的专业性报告。我看一百多听众的脸色：又惊异又感动。我想：这是一个吉兆。

果然，几个月后，四十奈米良率问题解决，一切回归正常。我对刘德音、秦永沛以及他们生产团队的信心没有白费。

因四十奈米良率问题，张忠谋与黄仁勋协议，提供上亿美元的赔偿金。图为辉达执行长黄仁勋。（张原彰／大纪元）

解决与辉达的悬案（二００九年七月）

辉达是台积电四十奈米节点技术的主要伙伴及客户，台积电在四十奈米初期的生产问题使辉达遭受了严重损失。辉达在我返任CEO一年前就开始与台积电争议，但一直没有结论。我返任CEO后的头几天，几乎全部时间都在电话上告诉重要客户我返任的消息。在与辉达CEO黄仁勋（Jensen Huang）通话时，他也特别提醒我们两家公司之间的悬案，并要求尽速解决。

此后三星期，我花了几十小时，与公司内有关同仁深入探讨此案。二００九年七月初，我认为我已清楚了解此事，并且有解决方案，我电邮Jensen：“我下星期来硅谷，拟于七月十五日下午六点半到你家吃沙拉和披萨。”

那时我和Jensen已是十几年的老友，也常去他家吃沙拉和披萨。但是这次他接到我的电邮着急了。我们两家公司间有这么严重的争论，怎么我只管吃沙拉和披萨？他回电邮说：“那么，我们什么时候谈生意？”我立刻回复：“六点半到你家，先和你全家吃披萨，八点整我和你到你的书房谈生意。”

七月十五日我准时到Jensen家，与他全家有一个简单而愉快的披萨晚餐。八点整，我对Jensen说：“我们去你书房吧。”进书房后我们关起门来，开始严肃的谈话，我提出我与台积电同仁研究了三星期的和解建议——上亿美元的赔偿金，并且强调：这建议是我们唯一的建议，它的有效期是四十八小时，如你在四十八小时内仍不同意，我们只得找仲裁人了。

Jensen在两天内同意了。直到现在辉达仍是台积电最大客户之一，而且Jensen与他夫人Lori仍是我与Sophie的好友。

调整降价速度（二０一０年及以后）

经验和“学习曲线”理论都告诉我们：同一节点技术晶圆的单位成本会随累积产量而下降。因为供应商的成本降低，再加上“抢单”竞争激烈，所以半导体的降价已成惯例。

只是在二００五至二００九年，台积电降价的幅度超过了成本降低的幅度，以致毛利率降低。在这期间，管理团队又提出了一个营收大幅增加、但利润不增加、无法接受的五年计划。我只得把这五年计划原封退还，要求管理团队再提。

二００九年六月重任CEO，我的首要工作之一就是降低降价速度，使得我们的毛利率能逐步上升。通常台积电每年的价格，在前一年底就和客户商定，所以我在二００九年六月重任CEO时，对二００九年的价格已无能为力，我只能致力于二０一０年的价格。经过半年我自己、总部“订价”幕僚单位，以及全球行销组织的努力，使得二０一０年的降幅缩小到二００九年降幅的三分之二；后来继续努力，把每年价格的降幅再进一步降低到二００九年降幅的一半。

随着售价比较稳定，“减低成本”运动又每时每刻都在推行，我们的毛利率也有显着的进步，二００四至二００九年（除二００六年特别好外）都在四○％至四五％间，二０一０至二０一八年都在四五％至五○％间。五年中毛利率有五个百分点的进步！

改变两千四百多位“派遣人力”为“正职同仁”（二０一０年）

在同一地区内，如果一个雇主雇用的人员有“同工不同酬”现象，这个雇主是自找麻烦，他（她）的麻烦小则士气不振，大则工会干涉，群体抗议。但是我在返任CEO后，发现台积电约有两万两千位“正职员工”，却有三千两百位“派遣人力”。其中约五百位“派遣人力”是属于一些不同于一般“正职员工”的专业，例如保全、医护、团膳、宿舍管理等；但是绝大部分约两千七百位“派遣人力”的工作与既有的“正职员工”相似——雇用“派遣人力”的原因是降低人事成本。

在二００九年底，我发现了这问题后，就找了五位与此问题有关的副总，成立“专案小组”，要求他们拟出办法，以“正职员工”取代“派遣人力”。二○一○年三月我们对全体同仁公布此办法，并在六月至九月执行。办法是在原本两千七百多位工作与既有“正职员工”相似的“派遣人力”中，遴选两千四百位新任“正职同仁”。未经遴选的三百多位，台积电也经中介公司为他们找到新工作，或领取我们提供的“关怀金”离去。

此“替代案”还有一个我未预料，但也不惊讶的后果——两千四百位自“派遣人力”改为“正职同仁”的生产力，竟与原来两千七百位“派遣人力”的生产力一样，我们不需要多添人。

做对的事，常有好报。

合并先进技术事业组织及主流技术事业组织，成立业务发展组织（二００九年十月）

在蔡力行任CEO期间内，他成立了先进技术事业组织及主流技术事业组织。这两个单位的主力都是生产线（在台积电，我们亦称生产为“营运”），先进组织负责十二吋厂，主流组织负责六吋及八吋厂。除生产线外，各组织也有一个小的业务发展单位。但是，研发、行销、财务、法务、计划、人事……等等重要单位仍直接对CEO负责。