《人人都是产品经理》读书笔记

[sishenhei7]

概述

无意中看到了这本书《人人都是产品经理》，阿里的前产品经理苏杰写的，看了几页挺有意思的。我看这本书主要目的主要有以下几点：

1. 了解产品经理的想法，从而能更好的和他们交流。
2. 学习生活中的一些知识与诀窍。
3. 看看阿里的产品经理和其它产品经理有什么不同。

我把我看这本书的心得记录下来，供以后参考，相信对其他人也有用。

-1到3岁的产品经理

1.产品经理是一类人，他的做事思路和方法可以解决很多实际的生活问题，只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么你就是产品经理。

2.产品就是同时解决用户的问题和公司的问题；而解决问题其实就是满足人们的需求，这样才能产生价值。

3.对于传统行业，产品已经定型，市场已经成熟，用户也已经成熟，较难改变，所以这类行业的产品经理会偏重营销类创新；而对于互联网、软件行业这类新兴行业，三天一小变，五天一大变，产品需要推陈出新，先入为主，主导用户习惯，这就导致了产品工作的重头戏在前期，偏重研发类创新。

4.传统行业的另一个特点是，他们的产品多是为付钱的客户做的，也许搞定几个大客户，就3年不愁吃穿；但是互联网行业，面对的是互联网上的海量用户，用户多了，自然就能盈利。所以互联网行业的产品经理会更重视用户研究、数据分析等工作，需要把握用户需求，实现用户需求。

5.传统行业的产品，东西是买来的，遇到不爽的地方也能凑合着用。但是在互联网行业，如果用的不爽，能在网上很方便的找到另一个试试。所以互联网行业更重视用户体验。

6.管理的能力，其实就是在资源不足的情况下把事情做成的能力，这里的资源不足是指：

1. 信息不足以决策。
2. 事件不足以安排周密的计划。
3. 人员不足以支持工作强度和难度。
4. 资金不足以自由调配。

7.产品经理面试最在乎的是：有没有激情，是否够机灵、好学，逻辑思维是否清晰，沟通表达是否顺畅。

一个需求的奋斗史

8.产品经理怎么研究需求：用户访谈、调查问卷、可用性测试、数据分析、单项需求卡片。

9.用户跟福特要一匹更快的马，福特却给了用户一辆车。这就是产品经理存在的价值：一个是用户需求，一个是产品需求，要通过用户需求，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需求（需求分析）。

10.伟大的需求分析师，可以无视用户想要的东西，去探究他内心真正的渴望，再给出更好的解决方案。

11.需求的DNA检测过程：需求转化、确定基本属性、分析商业价值、初评实现难度、计算性价比。

12.需求的分类：新增功能、功能改进、体验提升、bug修复、内部需求；需求的层次：基础、扩展（期望需求）、增值（兴奋需求）。

13.做项目，终极目标是：多快好省。即范围大、时间段、品质高、资源省。

14.阿里巴巴的马云说过：少做就是多做。情愿把一半的功能做到尽可能完美也不要把全部功能都做成半吊子。所以我们应该在动手前找找有没有成本低，收效大的解决方案。

项目坎坷的一生

15.产品经理：靠想，产品经理做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润；项目经理：靠做，项目经理是把事情做正确，把事情做得完美，在时间、成本和资源约束的条件下完成目标。

16.产品经理最重要的是判断力和创造力，他是产生一个想法，然后“我要把它实现”；项目经理最重要的是执行力与控制力，他是接到一个任务，然后“我要把它完成”。

17.一个产品经理可能想要增加非常多的功能和特征以满足获取到的用户需求，但是项目经理却想要尽可能小的控制工作范围，以保证项目在规定时间与预算内完成。可能一个人会同时兼任产品经理和项目经理，这个时候就要在其中找到平衡点。

18.项目誓师大会，也就是项目Kick Off会议，是很有必要的。它通常只需要15分钟左右，需要传达这些信息：

1. 项目背景。我们在哪儿，为什么做这个项目。
2. 项目意义、目的和目标。我们去哪里？解决什么问题就算成功了。
3. 需求、功能点概述。我们怎么去？具体使用什么方法？
4. 项目组织架构。让项目成员互相认识，明确有什么事应该找谁。
5. 项目计划。项目的时间点和里程碑，各个时段需要的资源。
6. 沟通计划。约定好怎么沟通。

19.项目的基本流程。

1. 需求确认阶段：需求评审、需求确认，设计评审，功能评审，测试评审，需求最终确认。
2. 开发阶段：设计、设计评审、编码、单元测试。
3. 发布阶段：发布评审、预发布、发布、线上验证。
4. 项目小结：遇到了哪些问题，怎么解决；资源评估是否合理，如何提高准确度；根据数据监控的反馈，有什么结果；是否达到目标。

20.自己的文档规范：

1. 商业需求文档，产品需求文档。
2. 需求规范类：PD做什么，用户体验规范，通用原则。
3. 需求管理类：用户调研，产品需求列表，产品信息架构。
4. 流程管理类：日常发布流程，变更事件流程。
5. 项目管理类：项目管理制度，项目任务书，kick off的ppt，项目组织结构，项目WBS，项目日报周报，项目发布预告与公告。
6. 日常工作类：会议记录，个人日报周报。

21.长视者把目的当手段，短视者把手段当目的。文档只是手段，流程也只是手段，这些手段都是为了把项目做好，把产品做好，把项目做好也只是手段，是为了达到公司的商业目标等等。

22.当年的“英雄”把自己的个人经验转变成显性知识表达出来，而对于经常做的事情，就可以用流程这种形式固化、传承，后人在做这些事的时候起码不会太无助。在这点上，规范、模板的作用也类似，这就是团队的核心竞争力。

23.项目中的敏捷方法：

1. 有计划，更要“拥抱变化”。开始订的项目计划，在一个月后可能已经面目全非了，没必要强行遵守。
2. 迭代周期内尽量不加任务。如果在某次迭代内的任务无法完成，可以为了时间点的要求，移出一部分任务到下一个迭代。
3. 每天问自己：昨天做了什么？今天要做什么？碰到什么问题，打算如何解决，需要什么帮助？
4. 持续细化需求，强调测试。
5. 不断发布，尽早交付。让需求方不断地、尽早地看到结果，并给予反馈。

24.《圣经》中说：请赐予我力量，去接受我所不能改变的；请赐予我勇气，去改变我所能改变的；并赐予我智慧，去分辨两者的不同。

25.有良知的职业杀手：在不认同项目目标的时候，只要不违背自己的价值观，就尽心尽力地完成任务。否则，要么调整自己的价值观，要么放弃这份工作。

我的产品，我的团队

26.五种用户群体：

1. 创新者：新鲜感强，消费能力不高，忠诚度不高，需要新鲜东西不断刺激。产品刚上市的时候，主流用户是创新者。
2. 早期追随者：观念比较新，但是需求目的性强，需要迅速能够解决其问题的产品。忠诚度一般。
3. 早期主流用户：典型的实用主义者，心中对新产品存在期待。
4. 晚期主流用户：对新产品心存抵触，直到老产品出现明显的劣势，才会很不情愿地使用新产品。
5. 落伍者：最后一批用户，他们的附加值已经比较低了。

27.阿里是商业主导的，商业的强势也说明了阿里为什么不招技术很强的毕业生。

28.大家在找工作的时候必须调查清楚自己的职位在公司里是不是最受重视的，是不是强势方，这很重要。举个不是很现实的例子：如果你在特种部队式的组织里，那么可以安心地做一个特种兵；但如果你进了塔利班或基地组织，那就抓紧时间进入管理层。

29.产品设计的5个层次。这5个层次也对应互联网产品设计的五个层次：战略、范围、结构、框架、表现。

1. 战略层：网站目标，用户需求。明确商业目标和用户需求，找准方向。
2. 范围层：功能规格说明，内容需求。明确“做多少”。
3. 结构层：交互设计，信息架构。考虑产品的各个部分互相之间是什么关系。
4. 框架层：界面设计，导航设计，信息设计。这里才出现用户真正能看到的东西。
5. 表现层：视觉设计。视觉设计和内容的优化。

30.部门协作出现问题，是因为“找不到共同的利益”。合作的基础就是有共同的利益，或物质或精神，或短期或长期。

31.常见的3种公司组织结构：

1. 职能型组织：把相同职责的人划分到一个部门里。缺点是目标在分解到各个部门之后，很容易不一致，而且没有人对真正的客户负责。
2. 项目型组织：把各种职责的人组成一个项目组，缺点是会浪费资源。
3. 矩阵型组织：上面2种组织的融合。缺点是，对员工来说，一面是部门经理，另一面是产品经理，双头领导很头疼。

32.产品的版本细分：

1. 一种是做功能区分，打细分市场。
2. 另一种是为了促进销售，利用消费者心理，纯策略性地做出“炮灰版”。

33.纵向营销是进化，特点是渐变；水平营销是革命，特点是突变。比如说卖包子，纵向营销是把包子做成大号、中号、小号，另外做32种不同的馅。水平营销是“精品包子”、“神秘的东方膳食”、“牛郎织女吃包子”、“中药包子”、“豆皮包子”、“西式包子”等。

34.两种开发工程师：

1. 一类是技术痴迷者。在项目碰到技术难题的时候，他们是攻坚的主力。有极少数热衷于技术的人，缺乏必要的责任心和使命感。
2. 另一类是实用主义者。公司考核他们什么，他们就做好什么，尽量少做事，做简单的事。

35.怎么和开发工程师沟通：他们最看重的是“流程”，他们喜欢被规则管理而不是被人管理。

36.人性的弱点决定了在争论的过程中每个人都希望自己得到认同，而这点往往导致思路的变形，不再考虑产品怎么做更好，而是去想如何说服对方，并且，经常有同学会把对人的反感转移到对此人观点的反对上，这很可怕。

37.菜鸟成长的阶段：

1. 最初，菜鸟啥也不懂，蒙着头做事，眼巴巴地盼着老板光临。好汇报一下工作，而往往是当老板主动找你问事情的时候就是他开始担心的时候，这时期的菜鸟很容易把事情做偏，吃力不讨好。
2. 渐渐地，菜鸟觉得这样太辛苦了，于是每走一步就问老板“我碰到一个问题，应该怎么做”，这叫老板做问答题，老板每每给出答案，菜鸟再也不会做无用功了，做起事情也踏实多了，但是老板细腻嘀咕起来，太烦了，终于在某次菜鸟又来问问题的时候，冲了他一句：这些问题你怎么不自己先想想，你什么信息都不给我，我怎么告诉你答案 ·······
3. 菜鸟继续体会，发现让老板做问答题，老板是很累的，需要让老板做选择题，于是，每次有问题的时候，他都会自己先收集很多的背景资料，然后选出几种可行的解决方案，再拿着所有的这些资料给老板做决定。现在好多了，老板开始有点轻松了。并且在这个过程中，菜鸟发现有些问题在自己寻找解决方案的过程中，已经被自己解决了，大喜。
4. 又是很久过去了，突然有一天，菜鸟发现一件有意思的事情：那就是还可以更进一步，让老板做判断题，于是菜鸟在某次呈现给老板几条解决方案以后，又会加上自己的选择：我觉得A方案是最好的，因为什么什么·······当然，菜鸟毕竟是踩奶哦，因为各种原因，经常与老板的判断不同，但菜鸟在疑惑中又学会和老板讨论，渐渐地学到了一些老板的判断方法。
5. 白驹过隙，慢慢地老板发现，自己做的判断题答案都是“勾”了，似乎每次菜鸟的汇报自己就是听听，恩恩两声就没什么事情了，但是菜鸟仍然在及时地问，不停地汇报，也越来越学会和老板开条件，要资源，当然目的是为了把事情做得更好，这就是：事情我做，黑锅你背，各司其职。这是职位的思维。老板“嗯”了一声，就意味着这件事菜鸟做起来是经过授权的，除了问题是要老板承担责任的。对于菜鸟来说，稚嫩的肩膀经受不起，所以要找人帮忙，是出于对自己的保护。
6. 再往后，事情如果向好的方向发展，那就是老板不用再帮你背锅了，你完全可以自己决策了，爽吗？其实，只是新的开始，可以自己背黑锅以后，必然碰到更大的黑锅，还是要让老板背，也许是更大的老板，只不过在这个过程中，在自己的肩膀得到了锻炼。

38.公司最大的财富是人、是团队，只要人在团队在，哪怕现在的产品没有了，也能重新杀出一条血路。所以，不能只是产品好，需要达到“大家好才是真的好”这个目标。

39.管理和领导是不同的。管理者靠的是权力，领导者靠的是自身的个人魅力。

40.管理岗位的优势在于：拥有话语权，能够获取信息，争取资源；劣势在于：有很多行政工作，并且容易脱离群众。

41.让员工更开心的方法：

1. 大中之小不如小中之大。
2. 有用的不如无用的。
3. 需要的不如想要的。
4. 有选择不如无选择。
5. 小奖不如没奖。
6. 晚说不如早说。
7. 一次送不如两次送。
8. 公开不如不公开。
9. 涨工资不如发奖金。

42.要记住，奖励或送礼的目的并不是真正给对方最大的效用，而是要让对方开心，并且感激和记住你。（这也是与人交往的原则）

别让灵魂跟不上脚步

43.不论是个人还是公司，一定都有做不完的事，那么，必然有一些事情要被放弃，另一些事情要优先完成。所以我们碰到的问题就是“应该做什么？”这个问题需要用价值观来回答。

44.产品的灵魂，企业的灵魂是什么？探到最深处，是由价值观决定的，而企业的价值观就是：企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。可以说，无论对个人还是企业，如果按价值观做事，无论成败，都会很安心。

45.有了价值观作为企业做事的最基本指导原则之后，我们就需要思考公司或产品的使命和愿景。使命是指“我们为什么存在，要做什么事情”。愿景就是“我们希望成为什么”。

46.可行性分析三步曲：我们在哪儿；我们去哪儿；我们怎么去。

47.在战略决定好了，可行性分析好了之后，我们就需要一步步实现我们的愿景了。而具体怎么走，则要依赖大大小小的计划。这个时候就需要做路标，想清楚有什么事情可以提前准备，什么时候做什么来一步步实现目标。

48.我们在从起点通往目的地的路上大踏步前进，除了“低头走路”，还要“抬头看天”，这就是所谓的里程碑、检查点，需要回想一下前一段路上的得失，修正方向，以便下一段路程走得更好。

49.一个简单的实用民主集中原则：所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板。即所谓的“高层定向，中层分解，基层执行”。

50.产品设计的好坏是假的，用户体验的好坏也是假的，只有商业利益的多少才是真的。

产品经理的自我修养

51.热爱生活，可以帮助你把“要做的事”变成“想做的事”；学会思考，不断提升自己，可以把“要做的事”变成“能做的事”；寻找理想，就是把“要做的事”、“能做的事”都整合成“想做的事”。我们不断努力扩大“想做、要做、能做”三者的重合部分，这就是你的理想，也是你的核心竞争力，别人学不来的。

52.“教”是为了“不教”，是为了激发其自我反思、自我管理的能力，当开启一个人的心智之后，他就可以自我发展，成为一个独立的人。

53.有些时候，解决问题最重要，而是否“独立”在更多场景下其实并不需要，也不可能，充分调动团队、用最有效的办法解决问题才是本质。

54.多年的教育让我们误以为所有问题都是有标准答案的，可实际上很多问题连参考答案都没有。这是因为，考试题往往都是对现实情况的简化，只有这样才说的清楚，才便于将答案与“分数”这个KPI映射，很多背景条件都不用我们去考虑，而真实的问题往往是背景复杂的。

55.所以，今后想问问题的时候，不妨自己先想想，这个问题有明确答案么？如果有的话，那不妨去百度，不用问人；如果没有的话，那更是不要去问别人的答案，而是用交流的心态和别人讨论方法。

56.世界对每个人来说本来是一片黑暗，你对世界认识的发展，就好比在一片黑暗的空间中，去不同的地方点亮一盏盏知识的小灯，然后看到一些情况并且猜测着还看不清的情况。当亮的灯越来越多的时候，就可以不断修正对这个世界的认识。每个人都会经历着这种“认识中的世界越来越复杂”的过程，期间可说快乐，也可说痛苦。但少数人会突破一个拐点，开始“发现世界越来越简单”，我粗浅的认为，突破拐点的一种表现就是有一些关键的灯被点亮了，渐渐的发现黑暗中的世界原本是一个整体，有着根本的道理，很多事情底层的规则都是相同的，从而我们会觉得做起事来反而越来越轻松。一旦到了这个阶段，我们就会忍不住的拼命点亮更多的小灯，试图看到这个世界的全貌，这其实是很痛苦的，因为你发现了方向和终点，但同时也知道必然走不到那里，也知道任何人都走不到那里，也许，真正强悍的人会把这个过程视为一种快乐。

57.沟通不是为了说服，而是为了更好地认识世界。每次沟通都是一个大家互相帮助，共同提高对世界的认识的好机会。

58.“土老板”破冰必杀技：我们的目的是尽快找出对方感兴趣的、熟悉的、擅长的、自己也懂一点的话题，从而成功破冰，尽快进入需求采集阶段。

59.春晚的策略是：跟风，渐变，需要照顾方方面面，不求有功但求无过。所以对待春晚，不妨少一些抱怨，多一些理解。

60.当有人骂春晚的时候,产品经理的思路应该像对待一个提需求的用户: 骂的人是不是典型用户？他的观点能代表多少人？他的影响力多大？ 他是不是只是 “嗓门大"的用户？ 他说的是不是解决方案？他的本质需求是什么? 把他的需求加人需求列表应该标什么级别？什么属性？想完了就会发现,事情并不是很糟,于是嫣然一笑发现定位没有问题,继续这么干。另一方面,看了又骂的人,首先不要急,春晚不可能突变,而且,一个本来就不是为你做的产品,你掺和个什么劲啊？

61.解决问题的通用思路：为了什么？做什么事，解决什么人的什么问题？何时做？谁来做？效果如何？