随着1984年的进展，Sun公司内部的人们开始痛苦地意识到，公司正在超出Vinod Khosla作为CEO的技能范围。问题在于他无法有效管理任何知识型公司的主要资本：人。Khosla是一个有远见的人，但他不了解信任员工完成工作的实际情况。这在他与Owen Brown长达10个月的权力斗争中显而易见。尽管他被迫离开，但Sun内部有些人同情他那种悠闲、温和、仁慈的管理方式。Jonathan Lancaster回忆道，Brown“总是有这种感觉，一个28岁的年轻人在他背后盯着他”。联合创始人Andy Bechtolsheim补充说：“Vinod在组建公司和推动初始资金方面确实值得赞赏，但随着公司的成长，他的直言不讳和批评不被欣赏。他的风格更适合公司初创阶段。”
在Brown离职后接任总裁的McNealy可能处境最为艰难。毕竟，是Khosla把他招进Sun，两人关系密切。现在，由于他出色的个人技能和与员工的良好关系，McNealy逐渐成为Sun的领导者。在每周五下午的啤酒聚会上，McNealy会站在椅子上，给大家做激情洋溢的讲话，让所有人都为之着迷。“Scott站在椅子上，告诉我们公司正在发生的所有事情，正在与哪些公司谈判，达成了哪些交易，”从1983年到1990年在Sun负责创意服务的Carl Swirsding回忆道。“每个人都会欢呼，那是一种家庭氛围。”McNealy的热情使员工保持动力，专注于公司目标，而Khosla的干涉却让同事们感到沮丧。他过于注重细节，甚至会担心人们用铅笔是否太多。在首次年度Sun派对上，员工们送给他一份精美包装的礼物，结果是一支削好的铅笔。
随着对Khosla的抱怨越来越多，四位外部董事会成员——Bob Sackman、Doug Broyles、John Doerr和David Marquardt——意识到必须采取行动。他们询问了其他高管，大家一致认为Khosla必须离开。在一次会议上，Bill Joy对他们说：“干脆点，拔掉这个毒疮。”甚至连McNealy也不得不勉强得出这个结论，尽管他从未主动争取CEO的职位。Marquardt回忆道：“Scott一直非常忠诚和支持Vinod。”但随着Khosla绕过管理层直接到生产线建议改变，公司变得越来越像一个功能失调的家庭。尽管在与Brown的斗争中站在Khosla一边，McNealy现在意识到情况在恶化。
加剧Khosla困境的是与Eastman Kodak公司的谈判，该公司准备以2000万美元购买Sun 7%的股份并获得董事会席位。Kodak不愿将这么多钱投入一家领导层存在问题的公司。尽管Sun在财务上继续增长并获得新客户，但内部纷争可能吓跑保守的东海岸公司。当董事会告知Kodak Khosla即将离职时，Kodak暂停了投资，但得知McNealy将被任命为CEO后，重新投入。“我们正在与Kodak完成融资，他们非常喜欢Scott，”Bechtolsheim回忆道。“显然，只有一个人能管理这家公司，那就是Scott。”
1984年秋天，Khosla被劝离职，但他在董事会继续待了几年。尽管Khosla带着价值数百万美元的创始人股票离开，但“对Vinod来说，金钱是次要的，”Broyles指出。“他一直将离开Sun视为个人失败。”但Khosla的强硬策略并没有赢得同事和员工的好感。许多Sun的老员工讲述了在公司范围内的会议上宣布Khosla下台时的情景。预期中的问题轰炸并没有出现，只有一个勇敢的工程师举手问道：“Vinod的股票会怎么办？”
Khosla回忆道，他与董事会成员John Doerr的最大分歧是“我们在如何管理公司、招聘谁等问题上无法达成一致。”Khosla补充说，“这并不是个人恩怨。”事实上，六个月后，他加入了Doerr在Kleiner Perkins的公司。时间的流逝使Khosla对自己被免职的看法变得缓和。“我在处理人际关系上确实很糟糕，”他现在承认。“回头看，这是我会改变的一点。”Khosla喜欢与Bill Joy或Andy Bechtolsheim这样的优秀人才互动并奖励他们。对于其他人，“我非常非常没有耐心，”他说。他对“普通人”没有容忍度。专注于推动Sun取得成功，他根本不考虑员工的感受。相比之下，McNealy有Khosla缺乏的一些敏感性。“Scott非常善于粘合团队，保持团队的凝聚力，”Khosla说。“他更务实，不会过度优化，而我永远不会停止优化。”
McNealy获得了临时CEO的头衔。为了防止恐慌并留住Kodak，董事会成员知道他们必须立即任命一个人担任最高职位，而McNealy是唯一的选择。但几位董事会成员希望招聘一位更有经验的CEO来领导Sun，因为公司正处于动态增长的门槛上。“解雇Vinod是推动公司向前发展的最大决定，”Broyles说。“但我们意见不一。我们知道需要寻找一个新的CEO。”Broyles和Marquardt支持McNealy作为永久接替者，但董事会的其他人并不同意他们。McNealy的年轻和自信的态度对他不利。同时，出于对Khosla的尊重，McNealy不想争夺这个职位，尽管他搬出了与朋友共享的联排别墅。Khosla说，那是因为两人都需要更多的空间，但他们仍然是邻居和朋友。
董事会开始面试永久CEO候选人，并最终选定了Paul Ely，一位有经验的惠普高管，他有Doerr特别寻找的大公司经验。Ely“有董事会认为需要的外观、感觉和简历，能够将Sun打造成一家十亿美元的公司，”Broyles回忆道。但Ely，年近四十，习惯了丰厚的薪酬包。而且有文化冲击的担忧，对他和Sun来说都是如此。“他的很多策略来自小型计算机世界。看起来像油和水，”Marquardt说。“他还需要大量的股票和薪水。”Broyles记得提出给Ely大约25万美元的薪水，以及非常慷慨的股票期权。相比之下，Sun没有人年薪超过10万美元。“我们问Paul他需要的最低金额是多少，他说需要40万美元才能维持生活。这扭转了局面。甚至Doerr也说这与其他人差距太大，”Broyles说。
到1985年初与Ely的协议破裂时，McNealy确信自己可以胜任这份工作。他已经克服了看到Khosla被迫离职的打击。Broyles说：“对于Scott来说，Vinod是他的朋友，他们一起创办了Sun。起初我认为他觉得如果接受这份工作，他会是背后推翻Vinod的人。”在没有其他候选人出现的情况下，Broyles和Marquardt推动McNealy成为永久CEO，董事会其他成员也同意了，但不是没有担忧。“Scott看起来年轻，行为也年轻，”Broyles回忆道。“每次他开口，人们都会怀疑。他们会把他的言论解释为非常傲慢。”他记得一位投资银行家问McNealy：“什么时候你会学会不要在与买墨水的人说话时随意开口？”这是在McNealy告诉当地报纸Sun负担不起慈善捐款，因为它是一家小公司，资本不足，竞争对手却很强大之后。“这被到处转载，”Broyles说。“Scott被描绘成一个没有同情心的CEO。”
McNealy最终克服了这些障碍。“我对Scott有过怀疑，”Marquardt说，“但他真正站了出来。公司迅速增长，Scott的成长速度更快。他在使销售团队专注和组织方面做了令人难以置信的工作。”这位喜欢玩的大学运动员展现出了出色的组织和激励能力。那时没人知道，但Sun找到了它的领导者，一个领导公司至今的人，他的古怪个性是公司文化的根源，他的逆向思维构成了公司成功的基础。
在Sun的四位创始人中，Khosla是最初的驱动力，而Joy和Bechtolsheim是技术天才。McNealy表面上看是技术新手。他在管理制造运营方面有一些技能，但对技术知之甚少。这甚至不是他的职业首选；他是误打误撞进入这个领域的。尽管他拥有哈佛大学（经济学）和斯坦福大学（工商管理硕士）的学位，但他的学术记录并不出色。在他的大学时代——1972年进入哈佛，1978年进入斯坦福——McNealy并不认真对待学业，他自己也承认这一点。
然而，McNealy的同事和同事们低估了他。这是一个常见的错误，也是McNealy自己促成的。现在四十多岁的Sun CEO仍然维持着“运动员形象”，他的紧凑身材、剪得很短的棕色头发和显眼的牙齿都是每个讽刺画家描绘他的目标。事实上，McNealy是一位技术娴熟的运动员，他在哈佛时期是高尔夫球队的队长，差点打进1976年NCAA锦标赛。如今，他在硅谷的五支业余冰球队中效力，在《高尔夫文摘》1998年6月号列出的110位CEO中，他的高尔夫差点数3.2是最低的。在他的公开演讲中，McNealy努力展示一种普通人的形象，通常穿着宽松的长裤和运动外套，上衣开着，没打领带。他在舞台上踱步，以一种随意、几乎含糊不清的方式说话。
McNealy的注意力很短——他很快就能判断你是否值得他花时间，如果不值得，他会忽略你。他从一个话题跳到另一个话题，不愿被固定下来，喜欢全面、宏大的陈述，而不是具体细节，这些他留给别人处理。但McNealy远不止表面看到的那么简单。他是一个复杂的领导者，既可以迷人、固执、鼓舞人心、不可预测，又有街头智慧，几乎宗教般地忠于事业。他的员工对他极为忠诚，即使他们对他的古怪行为感到困惑。“那只是Scott在做Scott的事情”是Sun内部常听到的说法。
McNealy并不是最初的领导者或有远见的人。他在公司需要他的时候逐渐成长为这些角色。要了解今天的Sun，就必须了解McNealy，尽管这很难，因为他极力保护自己的私生活，并故意展示一种有误导性的公众形象。
McNealy于1954年11月13日出生在印第安纳州的哥伦布市，是Raymond William和Marmalee McNealy的四个孩子中排行第二——有三个男孩和一个女孩。老McNealy是美国汽车公司的一名白领经理，最终成为这家汽车制造商的副主席。Scott的童年在美国中西部度过，五年级时全家搬到了底特律地区。朋友和家人回忆说，Scott一直对父亲的工作感兴趣。小时候，他会抓起父亲的公文包，晚上看看里面的材料。星期六，他有时会陪父亲去美国汽车公司的工厂。到青少年时期，Scott已经开始与父亲讨论美国汽车公司的战略，并加入他与行业名人如Lee Iacocca的高尔夫四人组。在Sun公司，目睹美国汽车公司被日本竞争对手冲击，市场份额逐渐丧失，这使McNealy决心不让自己的公司遭遇同样的命运。
搬到高档的布卢姆菲尔德山庄后，Scott就读于著名的预科学校Cranbrook，他谦逊的举止、竞争精神和运动能力很快使他受欢迎。尽管他从未以学术成就著称，但他在不怎么学习的情况下取得了相当不错的成绩，并在SAT数学考试中得了最高分800分。简而言之，当他想要出色时，他总能做到。“我们的父母给我们提供了一个非常竞争的环境，”比Scott小18个月的弟弟Barry McNealy说，他是Sun公司在底特律的全球客户经理。“我们的日子充满了运动。夏天我们参加帆船比赛，打网球和高尔夫，参加游泳队，打小联盟棒球。”老McNealy曾就读于哈佛，并敦促他的儿子们也去那里。“我们的父母希望我们成为对世界有贡献的人，”Barry说。
他看到Scott身上有父母的元素。“我父亲从不玩政治。他直截了当，从不左右摇摆，”他说。今天，当Scott列出他的烦恼时，其中一个是“他不喜欢在问是或不是的问题时进入对话。”Scott大学毕业一年后，老McNealy因政治原因被解职，这无疑加剧了Scott对内部政治的明显反感。四年后，McNealy父母离婚，Scott后来将Marmalee搬到了加州，她现在住在离他很近的波托拉谷。Marmalee以她直言不讳，有时让人尴尬的坦率著称。“我母亲是世界上最了不起的人之一，”Barry说。“Scott对她是一个难以置信的好儿子。他们有一种非常特殊的关系。”Marmalee陪同Scott参加许多公司活动，包括他的公开露面。“当他每周工作80小时，没有时间陪妻子时，她总是一个稳定的灯塔，”Barry说。“公司80%的人都见过我母亲。”
在进入斯坦福之前，McNealy曾在伊利诺伊州中央市的洛克韦尔国际工厂担任车间主任。然后，在斯坦福毕业后，他在FMC公司做了学徒，FMC公司在硅谷建造军事车辆。从FMC公司，McNealy去了Onyx，然后加入了Sun。“我喜欢工厂。这就是商业的全部意义所在。制造东西，”他在1997年10月13日的《财富》杂志封面故事中说道。同样，他在1998年3月16日的《纽约客》杂志中说：“我一生中只想成为一个首席运营官，然后有一天自己开一个40人的工具和模具店。”这种态度有点像McNealy的神话：我只是一个喜欢动手的人。他还告诉《纽约客》，“在看到父亲和其他汽车高管如Iacocca和Roger Smith所做的牺牲后，我从未想过成为CEO。”但McNealy已经是一个几乎狂热的CEO，十几年来要求自己、他的执行团队和员工长时间工作。他喜欢担任Sun Microsystems的CEO，他的官方简历引用他的话说他拥有“行业中最好的24小时工作”。在社交场合，他对不想谈论Sun的人失去兴趣。前Sun市场营销执行官Carol Bartz说：“如果他想，Scott可以很迷人，但大多数时候他不想。如果你只是想让他进入不认识Sun的人中间，谈论天气，他没有耐心。”McNealy还淡化了他的特权背景，喜欢强调他与普通人的联系。尽管他得益于自己的背景，包括教育和早期接触的管理伦理，但很少有人在拥有这些优势的情况下创办了一家伟大的公司。
McNealy看起来像是电影中由Jimmy Stewart或Gary Cooper扮演的那种典型的“哦，天啊”类型的人。他穿着随意，喜欢喝啤酒而不是烈酒，喜欢在麦当劳吃饭，开美国制造的车，共有一只名叫Network的狗，这是一只黑色、棕色和白色的大型瑞士山地犬，经常出现在Sun的广告中。McNealy结婚相对较晚，在1994年，39岁时才结婚。“他聪明地意识到，公司头十几年他已经与公司结婚，不能投入时间给家庭，”Barry说。大家都说，McNealy对妻子Susan和两个年幼的儿子Maverick和Dakota非常关心，并小心翼翼地保护他们不被曝光。McNealy一家住在波托拉谷，他单身时买的房子。“房子在山坡上，有漂亮的景色，但不是那种大豪宅，”McNealy在斯坦福的朋友、现在北达科他州法戈市Great Plains软件公司CEO Doug Burgum说。“有一个客房，他的朋友可以住。Scott总是记得他的朋友。”
McNealy的一个例子是他的高尔夫郊游，他邀请朋友们到蒙特雷一起打高尔夫。第一次是在1986年Sun上市后。大约有三十多人参加，Burgum记得。“Scott有一种奇妙的方式，把来自不同背景的人聚在一起，初中朋友、大学朋友和Sun高管。他可能比他的位置上任何人都有更多的好朋友。”高尔夫郊游“像是一个锦标赛，”Burgum说。“Scott支付了所有费用。他非常慷慨——机票，接机。我们都觉得自己像名人。高尔夫锦标赛是Scott保持联系的方式，”Burgum说。“Scott可以和国家元首会面，也可以和不知道他在经营一家《财富》500强公司的冰球运动员一起玩。他一点都不虚伪。他让别人感到舒适。”当然，这是他选择的时候。McNealy的友善是自我限制的。他在与自己相似的人——竞争激烈、工作努力的男人——在一起时最为友好，他们理解运动和商业的语言。一位Sun的长期工程师说McNealy曾告诉他：“在Sun，想要更快升职，就学会打高尔夫。”
McNealy的友善掩盖了一种无情的决心和敏锐的商业头脑。“他有信念的勇气，并且非常迅速地付诸行动，”风投公司Feiber说，他在1983年至1991年间是Sun的经理。McNealy愿意逆潮流而行，即使是他自己的执行团队的共识。“他可能会很固执，”Feiber说。“他是一个了不起的领导者，但可能不是最好的管理者。”一旦McNealy下定决心，“他不会容忍争论。”“同意并执行，或不同意但执行，或者走开，”是McNealy的名言之一，在Sun内部广泛流传。McNealy“以他低调的风格让你放松警惕，”另一位斯坦福朋友和前Sun执行官Curt Wozniak说。“他有一种令人难以置信的能力，能让人们因为他们在执行一个任务而拼命工作。他让你相信你需要每周工作80小时。”
McNealy的好斗和进取心可以追溯到他的童年，但这些品质也在与Sun竞争对手的多次激烈战斗中得到了磨练。“Sun一直必须努力奋斗才能获胜，”Feiber说。“它在许多方面的成功归功于Scott的强大意志力。”这位CEO生活和呼吸着Sun。今天公司的身份“完全与Scott交织在一起，”Feiber说，反之亦然。“Sun第一，McNealy第二。他对Scott McNealy，摇滚明星不感兴趣。他对Sun，世界强者感兴趣。”Feiber补充说：“他的个人生活是私人的，因为这不关你的事，让我们谈谈Sun。Scott想谈的是Sun，不是Scott。”
尽管McNealy最初缺乏许多高科技CEO的技术背景，但他是一个学习能力很强的人，掌握了商业和技术的复杂性。“Scott比任何人都能提前几年看到公司的未来，”弟弟Barry说。他补充说：“当我1995年加入公司时，HP是世界的宠儿。现场的每个人都100%专注于HP。Scott从未提到他们。他说是Microsoft。今天我们都明白了。”Wozniak补充说，McNealy吸收了技术信息，然后用一种人们可以理解的方式重新表达。“从技术角度看，他被低估了，”Wozniak坚持认为。“Scott能将技术整合起来。”
McNealy 是科技公司 CEO 中较为出色的演讲者之一，尽管有人会认为这不值一提。技术天才并不一定能转化为沟通能力。然而，McNealy 能够用生动、令人难忘的简单语言描述技术。这不是天生的。"我认识 Scott 时，他不知道如何讲一行字的笑话，" Bartz 回忆道。"他早年是个糟糕的采访对象。我们练习了如何展示自己。" 在 1992 年 6 月 22 日接受《计算机世界》采访时，McNealy 回忆起他在 1984 年接任公司总裁两天后不得不向 Sun 用户组发表的第一次公开演讲。"我吓坏了，" 他说。像之前的其他演讲者一样，McNealy 准备了一场幻灯片展示。"当我告诉他们我有 35 张幻灯片要讲解时，你能听到一阵低声抱怨。" 于是他以闪电般的速度快速翻阅幻灯片。"他们喜欢极了，给我起立鼓掌，" 他说。"那天我意外学到一个大大的教训——把自己放在观众的位置上是多么重要。他们来这里听我讲，所以我要娱乐他们，讲笑话，制造争议。"
如果你看了很多次他的演讲，你会觉得他的演讲很公式化，但这就像 Jerry Seinfeld 的表演。McNealy 的演讲通常以一个“前十名”名单开始，在其中他讽刺一些显而易见的目标。最近是 Microsoft，但他也抨击过其他竞争对手。他称跨国公司惠普为“世界上最好的打印机公司”，称一个竞争对手联盟为“有帽子无牛”，嘲笑 IBM 的产品策略为“通过模糊性保障安全。”（这是在 Sun 和 IBM 成为主要盟友之前。）在 1998 年 4 月 17 日向旧金山联邦俱乐部发表的演讲中，McNealy 状态很好，承诺“尽量肤浅但争议性十足地覆盖主题。”他的名单是“你可能是垄断者的十大迹象”，显然指的是 Microsoft 和 Bill Gates，尽管他从未提到他们的名字。名单中的一些样本：“你的房子比白宫还大；Janet Reno 有你的速拨电话；你对竞争的理解是 Word 6.0 对 Word 6.1；你成为奶油派的目标。”然后 McNealy 过渡到他最喜欢的话题，Microsoft 缺乏选择，Sun 将如何通过提供 Windows 这个“肥毛球”的替代品来解决这个问题。
从这个例子可以看出，微妙、谨慎和老练并不是 McNealy 的优先事项。他的演讲风格接近意识流，自由地从一个话题流向另一个话题，随他兴趣而定。他经常谈论政府对加密的愚蠢规定，阻止 Sun 出口某些产品；需要允许更多移民进入美国以满足科技行业的劳动力需求；当然，还有执行反垄断法的必要性。但所有他的公关人员都承认，没有所谓的 McNealy 脚本表演；他按自己的内心声音行事。
也许没有人比 Sun 的企业公关总监兼执行演讲稿撰写人 Jeremy Barnish 更了解他的演讲风格。Barnish 是一位英国移民，回忆起 McNealy 对他说的第一句话是：“英语和幽默是个矛盾体。你永远写不出任何有趣的东西。”Barnish 此后证明了 McNealy 的错误，但与这位 CEO 合作绝对是一个协作过程。为了准备演讲，他和 McNealy 会谈 15 到 30 分钟。大约三分之二的对话是讲笑话的内容。“Scott 会采用我材料的 10% 到 90%。” Barnish 说。“我把要点写在索引卡上。”McNealy 有个习惯，总是刚好在演讲开始前抵达，然后决定要用哪些要点，并评估观众。
Barnish 被禁止使用“有远见”来形容 McNealy。“Scott 说，‘我只是个告诉他们如何利用现有资源的人。这就像政治家的巡回演讲！’”
McNealy 愿意为 Sun 做任何事情，除了曝光他的家庭或私生活。在一次活动中，他从天花板上降下来，打扮成蝙蝠侠。在另一次活动中，他模仿了 Penn & Teller 的一个戏法，口吐一个带有名字的子弹。第二天晚上，McNealy 从 Sun 最大的服务器里跳出来，子弹上写着“Bill Gates”。他在 1998 年 1 月拉斯维加斯消费电子展上的亮相是他员工最喜欢的表演之一。介绍之后，这位 CEO 脚踩冰鞋滑过人群，走上舞台，手里拿着一根曲棍球棒。“哇，这东西没有刹车，”他在舞台上滑行时说。“我们本来可以请 Starlight Express 的人来（像 Microsoft 那样），但我太吝啬，不愿花钱。所以你们只能看到我在这里滚来滚去，”他开玩笑道，赢得了观众的赞赏笑声。
穿着灰色裤子和深蓝色运动夹克，里面是一件白衬衫，McNealy 在冰鞋上站着，有时滚动着，发表了演讲的第一部分。“我为什么在这里？Sun 的技术实际上触及到每个人和任何地方。当人们想到计算机时，他们会想到一个需要青少年操作的有屏幕的东西。”他从摩托罗拉拿出一个 StarTAC 手机。“我要启动我的电话，”他说，然后打开它。McNealy 补充说，“当你转动车钥匙时，你启动了 150 个微处理器，但你不需要看手册。我们认为计算应该是你甚至不知道自己在使用它。”
McNealy 不同意 Compaq CEO Eckhard Pfeiffer 所提出的计算愿景，后者认为家庭中的集中计算机可以控制从开灯到按需播放电影的功能。“这对我来说不是一个可用的环境，”McNealy 说。他建议，父母可以通过强迫孩子排除这个中央计算机的故障来惩罚不吃利马豆的孩子。“他会狼吞虎咽地吃利马豆。”然后 McNealy 概述了他的数字家庭愿景（当然，他没有用这个词），其中包括由 Sun 易于使用的 Java 技术启用的特定用途设备。“Java 可以嵌入每个设备中，”他说，从智能卡到手机到电视机顶盒再到洗衣机。
这在许多方面都是典型的 McNealy：感觉即兴的；质朴甚至略显滑稽；没有太多技术术语，但清楚地阐明了 Sun 的计算愿景；并吸引了预期的消费电子代表观众。“人们厌倦了看无聊的演讲者，”McNealy 在我们的一次简短谈话中对我说。“我整个教育生涯都坐在观众席上，看着教授们无聊地讲课。看无聊的人对我来说是身体上的痛苦。我尽力做得有趣，同时传达 Sun 的价值主张。”
像许多领导者一样，当 McNealy 把 Sun 描绘成一个勇敢的、充满活力的弱者，面对一个强大、霸道、可辨识的对手时，他非常有效。这在 Sun 早期是一家小型、好斗的新兴公司时效果很好。从某种程度上说，Sun 和 Microsoft 的商业目标开始趋同对 McNealy 是幸运的，因为这样他可以把华盛顿州雷德蒙的巨头作为新的敌人。而且，这是什么样的敌人！尽管 Sun 和 Microsoft 的年销售额大致相当：105 亿美元对 167 亿美元，但 Microsoft 的市值为 4350 亿美元，远远超过 Sun 的 430 亿美元。差别在于拥有垄断权的优势，McNealy 会这样说。事实上，在联邦俱乐部演讲中回答一个问题时，McNealy 承认，如果他在管理 Microsoft，“我可能不会做任何不同的事情，因为 CEO 的职责是最大化股东财富，而 [Gates] 正是在通过利用他的垄断地位做到这一点。”
在与狡猾的 Gates 交锋时，Gates 那种平静、高档的背景与 McNealy 的背景惊人地相似（预科学校，然后是哈佛，创办公司，推迟婚姻和生育），Sun 的 CEO 正在进行一生中最重要的战斗，这可能解释了他语言的一些过激之处。两者之间的一个区别是 McNealy 是个运动员，虽然是个有头脑的运动员，而 Gates 是终极非运动型的技术怪才。根据《高尔夫文摘》，Gates 的高尔夫差点数是真正的23.9。
大多数业内人士可能同意 McNealy 对 Microsoft 的抨击背后的观点，尽管他们对他说话的方式感到皱眉。“必须有人站出来对 Microsoft 大喊大叫，”前 Sun 经理 Crawford Beveridge 说。“这是一个强大的滚滚向前的大球。每个人都希望别人能阻止它。感谢上帝，有人站出来了。”但说到 Microsoft，“Scott 已经超越了商业，进入了高宗教领域，”一位 McNealy 的老熟人说。“Scott 说，为了激励人们，你必须变得疯狂，但他现在是个大人物，这种方式不太适用了。”Gates 并没有对 McNealy 进行反击，尽管他在1998年底承认 Sun 是 Microsoft 的最大威胁之一。Microsoft 的二号人物 Steve Ballmer 则不那么谨慎。“Sun 是一家非常愚蠢的公司，”他告诉《纽约客》。“McNealy 参与这种公司形象抹黑让我很生气。”
McNealy 对 Microsoft 的好斗态度有其支持者。“如果 Scott 眨一下眼睛，Microsoft 就会吃掉他的午餐，”Feiber 说。“除了绝对的信念和令人难以置信的疯狂竞争欲望，任何其他方式都将失败。你不能通过和解或妥协打败 Bill Gates。”前 Sun 高管、现任 Novell CEO Eric Schmidt 也同意：“Sun 内部的感觉是他们已经击败了所有人，除了 Microsoft 和 Intel，这是滑铁卢，”他说。“只要你在赢，你就可以像 Scott 那样大胆发言。”
说到 Microsoft，McNealy 表现出某种精神分裂症。他的战术精明暗示妥协，但这与他坚定不移的信念——Redmond 巨头是必须被击败的邪恶帝国——相矛盾。这种矛盾在他的政治中表现得尤为明显。McNealy 是一位公认的自由意志主义者，据报道 Sun 是位于华盛顿的自由意志主义智库 Cato Institute 的金融支持者之一。然而，Cato Institute 发表了一篇长篇分析，攻击政府对 Microsoft 的反垄断诉讼，而 McNealy 强烈支持政府干预，认为这是对抗垄断的唯一方法。“我不会屏息等待 Sun Microsystems 恢复对我们的支持，”Cato Institute 总裁 Ed Crane 在1998年6月9日的《华尔街日报》文章中说道。
根据同一篇文章，自由意志党呼吁司法部把他们的“官僚小人”从 Microsoft 的背上撤下来。
自由意志主义经济理论认为，政府的干预只会妨碍自由市场的运作，减少消费者选择并使垄断更可能。如果让自由市场自行运作，这一理论认为，垄断不会持久，因为竞争者总会找到新的方法来挫败它们。Sun 的著名支持者，尤其是技术未来学家 George Gilder，也提出了类似的论点，比如 Java 可以通过绕过 Microsoft 占主导地位的 Windows 操作系统来破坏 Microsoft 的垄断地位。然而，McNealy 在参议院听证会上继续推动政府对 Microsoft 采取行动。
前 Sun Java 产品组总经理 Ruth Hennigar 认为 McNealy 的热情是错位的。“我还没见过业内有人像 Bill [Gates] 那样抓住机会来引导他的船，”她说。“Scott 有一家非常成功的公司，他应该专注于此，而不是击败 Bill。”McNealy 确实认识到这一点。“我们从未因为不喜欢 Microsoft 而赢得一个客户，”他告诉我。“我们只因为有解决客户问题的产品而赢得客户。这是一个大秘密。我们制造的产品解决客户问题。否则我们怎么能在没有 Microsoft 或 Intel 任何帮助的情况下达到 100 亿美元的收入？”
其他高管也谈到 Sun 需要至少在技术层面与 Microsoft 合作。受到执行团队的压力，McNealy 最近几个月软化了对 Gates 和 Microsoft 的公开言论，但他永远不会完全退缩。一方面，这不符合他的性格。另一方面，他已经自封为反 Microsoft 的导师，媒体也不会放过这一点。尽管他声称厌倦了被问到 Microsoft 的问题，但他已经点燃了一堆无法扑灭的篝火。
近年来，McNealy 的公众形象占据了主导地位，他周围环绕着有能力的内部管理人员，并出外与 Microsoft 交锋，但 CEO 仍然是 Sun 的掌舵人。“Scott 没有得到足够的赞誉，因为他是一个出色的财政管理者，”Bartz 说。“我在 Sun 工作时，他非常关注每位员工的收入，控制成本和库存。他经营得非常紧凑。”McNealy 倾向于像足球教练看比赛那样看待业务。“比赛计划是什么，第一季度我们做什么，如果出现问题我需要采取什么应急措施？”他是一个战术而不是战略思想家。在公司内部，McNealy 是一个激励性的啦啦队长，激励员工去击败竞争对手。“他能让人们进入一种几乎令人恐惧的狂热状态，”Beveridge 说，回忆起他目睹 McNealy 和 Sun 销售团队会面时的情景。“Scott 能够传达需要做的事情。他可能会被带走，但他在这方面很出色。我怀疑他渴望有一天能回到那个星期五晚上站在啤酒箱上，对所有人讲话。”
McNealy 不是一个象牙塔中的 CEO。他会出去与客户、员工和媒体互动。在 Sun，所有高管都进行客户拜访，“Scott 做的销售拜访最多，”弟弟 Barry 说。“Scott 曾去过通用汽车、克莱斯勒和福特。”McNealy 搭乘红眼航班到底特律，参加早上 7 点的早餐会议，然后一直忙到晚餐，然后再搭乘飞机，去下一个城市重复这一过程。“在一周的旅行中，他会见 40 个客户，”Barry 说。“他的节奏会杀死任何人。”McNealy 甚至提前离开参议院听证会去参加客户会议。每个销售人员与 CEO 一起拜访客户都会感到兴奋。“他们不明白的是，他那周有 40 次这样的拜访，一年有 600 次，”Barry 说。McNealy 向他的弟弟坦白，他工作中最难的事情是他总是必须保持高昂的情绪。“作为 CEO，如果他们看到你情绪低落或过度疲倦，这会传达出公司状况不佳的印象，”Barry 说。“他总是必须充满热情、积极向上。”
自从 1984 年 29 岁接管 Sun 以来，McNealy 变得更加成熟和聪明。他仍然可以自大、竞争、鲁莽和不耐烦，但他学会了控制自己的节奏，设定一些限制。McNealy 学会了倾听并接受他信任的人的建议，甚至在 1990 年代中期请来顾问帮助他完善领导风格。然而，McNealy 最伟大的成就是他在 Sun 建立的一切——通常是违背传统智慧的。Novell CEO Eric Schmidt 总结道：“Scott 的表现非常出色。我发现自己越来越多地模仿他。他在我脑海中，我问自己，在这种情况下 Scott 会怎么做？与他共事比上商学院好多了。”