创业一年总结

[fredshare]

创业一年半总结

审视产品、团队、市场
创业过程中遇到的坑
关于带团队的理解

• 审视产品、团队、市场

寻找早中期公司机会时，一般是从产品、团队、市场三个方面来考察这个公司、项目是否可靠可行。三个方面的情况都需要自己亲自勘察。

比如初创团队和创始人。除了单独和他面谈，通过他对这个市场的分析，对产品的规划等了解1、公司业务的情况；2、了解这个人对整个行业的理解；3、分析人物性格，做事风格。同时也需要多从行业人士或者其他人的角度来了解这些初创团队，特别是创始人。因为创始人在初创公司太重要，如果多人做决定，出现妥协的情况就会容易导致没有人来负责；所以一般是必须有一个一锤定音的人，一般就是创始人。如果创始人（或者ceo）对行业了解不深（很多互联网从业者有很好的背景，打着互联网+的名号杀入其他行业），请做好碰多次壁的准备。同时从面谈来分析一个人毕竟有限且容易被误导，从事偏运营的人说话易满，很容易被鼓舞；从事偏技术的人说话很实在，很多人有货说不出来。所以听运营讲话要听一半信一半，听技术出身的人讲可以适当放大一下。

• 创业过程中遇到的坑

1. 管理

不太清楚其他公司的情况，反正我们当时公司的情况到中后期，产品负责人调去负责供应链，然后又调去负责各地城市站， 运营。技术负责人负责产品线。下面的人的工作职责也变化很快。当然创业公司业务线不断调整变化我没什么意见，但是人员职责变动太快导致了一个问题：员工没有负责任的心态，同时成就感不强，渐渐的就会失去工作积极性。

1. 公司扩张

从2015年3月成立时候15个人左右，到A轮9月份融完资80多人，到2016年1月最高140多人。团队扩张速度不可谓不快，但是相应的业务其实没有跟上，我理解天使轮应该是提出方向，组建团队，开始业务模式的时期；A轮应该是模式验证时期；B轮是模式验证清晰，开始业务复制时期；C、D轮开始业务扩展盈利时期。但是我们在A轮的时候就把自己定位成B轮之后了，业务模式还处在验证时期，最多的时候开了北上广深、武汉、西安、成都、重庆八个城市站。每个城市的具体情况不同，自身产品流程有待验证，各城市沟通麻烦。最终的结果就是产品方向还在不断的调整，各城市也跟不上，一个一个裁掉城市站，浪费了大量的人力物力时间成本。

1. 招人

核心团队人员不可谓不豪华，核心团队都是BAT等各大互联网巨头背景出身的人，大数据，亿万流量，行业分析都是得心应手。但是落到具体执行上面，经常开会结论没有具体方案，结论是大家好好干，技术做好技术，运营用心服务用户。其实创业公司很多底层员工经验不够丰富，这样的结论让大家很懵逼。作为老大，leader不仅需要定好方向，同时需要定好执行的步骤，要下面的员工按照分解的工作，定好deadline一步一步的做。
那我们公司之前的例子：
市场总监招过4个，两个贪污，一个无所事事，一个异地办公，沟通麻烦。
hr总监之前和公司闹掰了，赔了不少钱。

1. 烧钱模式

天使轮500万，A轮3000万，一年半全部用完，主要花在了市场推广方面。一次市场补贴几百万，朋友圈广告100万，mp广告100万，各种地推，各种营销补贴。
这个还是我上面说的，应该是在B轮后，产品模式验证清晰了之后才应该有的动作，没验证清晰之前盲目扩张，补贴的时候看着数据噌噌噌的往上涨，很开心呀， 结果一没补贴，数据全掉了。因为没有达到用户痛点，用户是来领补贴的，没有补贴当然就流失了。
其实创业过程中，现金流真的很重要，有钱可以让你撑到最后，即使到那个时候还没有盈利，谁撑到了最后谁就是赢家。例子太多了，我们楼上有一家公司，A轮的钱到账了一分钱没用存到银行，我们天使轮、A轮的前都快花完的时候，楼上融了B轮，A轮的钱还没动。至少说明了，真正找到用户的痛点得产品是不需要花那么多冤枉钱的。通过广告的方式烧钱只能得到一时的繁荣，后面都是在裸泳。

• 关于带团队的理解

我理解的带团队，一是把自己高效的工作方式流程化、标准化，让团队的工作效率都要得到提成，让团队的战斗力大大增强；二是解决团队中每个人员的难处，包括工作难题、生活问题、待遇，只有你真正关心大家，大家才会死心塌地的干活，团队才有凝聚力；三事信息的传递上，作为一个中间干部，需要对上下级做合适的信息传递。上面传达的压力需要分解成有计划有步骤的工作安排，下面的功劳需要向上面及时反应，让团队都知道；有一点非常重要，如果团队中有人出了问题，leader一定不要让他站出来，二是首先自己扛下来。

[datochan]

貌似LZ还没写完，不过现在写的这一些很实在。
已订阅，持续关注学习中....

[fredshare]

@datochan 不着急，慢慢来

[alex2wong]

楼主的内容确实比较实在，两点想法：
1.团队不一定要特别豪华，关键要团结，想做事。一群牛逼的人在一起不好好合作还不如一堆团结的穷兄弟。
2.企业如果没有持续造血能力，再多的融资也不够烧的。想要做大做强的企业无时无刻不在想着如何打造护城河，让对手难以进入。但现实是，如果没有特别的商业模式和核心技术，BAT很容易培植出一个竞争对手。所以总归很难啊