导读：从 2004 年做电商到今年已经快 12 年了，过去这么多年，有一点可以确定，就是未来不管是互联网怎么发展，出现什么样新的商业模式、新的概念，迄今为止没有任何一个人，没有任何一家公司和国家可以打破经济的基本规律。
今天和大家分享一下，根据我 13 年创业经历发现的一个基本规律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪业，一家创业公司能够取得成功，有四点最重要，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。
人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩儿，有的是为了养家糊口，老潘出的书我也看过，最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。
大学毕业到工作两年之后，我的创业原因也非常简单，我的外婆那时候生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠自己家人筹集。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。所以都是非常简单的目的。
一直到 2004 年做了电商之后，自己开始了解什么叫商业模式，一直到 2007 年，我才知道什么叫风险投资，才拿到第一笔融资。
2004 年前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。京东商城用了十几年的体系，最底下的是“团队”，是最基础的。
今年，我们投资了几十家企业，有的成功，有的失败了。昨天，我们投资的一家企业关闭了，当然，并不是这个创业者自己的能力问题，确实是行业选择，对融资的把握，现金流的控制等等因素影响。
作为一个初创企业，缺乏一些经验，我们相信，如果再有投资，我们会坚定再给他钱，因为我们看好这个团队，看好这个人，都是一帮很聪明的 80 后，很能吃苦，很有激情。
对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如 IT 行业，我们都知道 IBM，在 80 年代、90 年代初的时候，IBM 卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。
但是 90 年代 PC 机还是暴利的时代，所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做 PC 机的时候，IBM 居然说要转型，要做服务，做软件。而且大家可以看到，转型了之后，整个 IT 行业就只有 IBM，虽然最近半年 IBM 也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。
任何一家企业，一般 7 年 - 10 年都会遇到一次大的转型。至少 IBM 在 90 年代，整个 PC 行业非常有利润的时候，他就预见到了未来，转型做了软件和服务，这奠定了 IBM 过去 20 年，在 80 年代做 IT 的那一拨厂商里面，只有 IBM 市值维持了 20 年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。
为什么？核心就是 IBM 的团队在适当的时候提前能够做出转型，找到行业的一个新的增长点，也发现IT行业开始从这个硬变软的过程。
如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队。
大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是市场不好，消费转型等等，其实核心还是团队没跟得上。
创始人对这家公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。
任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。
不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。
经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM 就是如此，转型成功是 IBM 找到了大企业有一个软件和服务巨大需求，他的用户体验会做得更好，所以成功了。
微软也是如此，苹果公司更是如此。
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。
大家可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司资源很多，但是市值很低，大部分是亏损的。结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司 70-80% 的利润被一家公司拿走了。
为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，给以票价很高的竞争力。
全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。
大家知道，最近一二十年，美国有一家 Costo，今天，我看到我们中国有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是 Costo 把毛利率压到了 10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。
我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。
其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到 10% 还赚钱，而沃尔玛今天是 24%-26% 的毛利率，因为 Costo 把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到 10%，因为他有巨额的会员费收益，他公司在全球的净利润主要来自会员费。
Costo 的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要 15%-22% 的成本一下子降到只需要 10% 就可以了，去销售产品，而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。
所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：
京东成本比毛利更重要。
我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。
四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到 10%。
大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是 15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到 8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低 50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是 60-70 天，京东在库管理的 200 多万个品种，品种数量是国美苏宁的 100 倍，但是去年，我们的库存周转天数却是 30 多天。
所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。
我们最近内部在分析最火的 O2O 项目，很长时间内部一直是两派争议，我当时也是“怀疑派”，因为我一直算不过账来。
比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候 10-20 块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。
有人说用户体验大幅提升了呀，但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。
再比如说京东，大家都知道我们用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费，非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄 500 个库房，每个库房离你家只有 500 米，你买什么都有现货，15 分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。
但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，有一天出问题会更快，很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。
创业者的公司如果出现困难，我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题，如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。
商业模式有问题的话，或者团队出问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题：
- 你的团队有没有比别人强一点？
- 你的用户体验有没有比别人好？
- 有没有降低行业成本？
- 有没有提升行业的效率？
四点都做到了，我告诉你，终究会成功！但是有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
一个国家，当 GDP 增速下来，出口不行，这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起，松下、索尼是在日本 GDP 增速低于 8% 的时候，三星、LG 崛起也是韩国的 GDP 增速降到 8% 以下的时候。
为什么？我刚才说了，是竞争促进了社会的进步，当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的，圈一块地，压榨农民工的方式就可以赚钱的日子，没有什么价值，失去了怎么办？逼迫创业者潜心思考生存的问题。
未来 20 年，就是全球化的中国品牌崛起的时间，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化，这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。
未来十年技术高度发展，各行各业都会迎来很好的机会，这是我们在座创业者未来十年可以说是百年不遇的美好的、非常大的机会。大家不要想赚快钱，想跟风，比如今天上门洗车好了，我也去做；送盒饭好了，结果又去送盒饭了，全部都是抄袭已经同质化的竞争，这些注定是要失败的。
每个创业者有没有静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来哪些机会？我该找什么样的合伙人，投资人，该从哪儿起步，要做一些分析，不能盲目抄袭、跟风。
即使像 BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力，都可以做。
2004 年我做电商的时候只有 36 个兄弟，其他什么都没有，我们没有融资，没有技术。2004 年，中国电商什么状况呢？阿里在 2001 年已经拿到 10 亿美金雅虎的投资，当当已经拿到 C 轮融资 2750 万美金，卓越网已经是 7500 万美元卖给亚马逊，美国有一个做 IT 起家的，专门做 B2C 的电商，叫新蛋，在美国销售额是 20 亿，每年净利润是 5000 万美金。
而我们什么都不是。但是为什么我们还能够起来，核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式，我们一直按照我们的节奏来的。
我们花了 10 年把品类全部扩充完，但是后来做 B2C 的，一上来花一年两年就上了几百万，几千万的商品，但其实企业后端的供应链根本没有。
你必须要有创新，要做得跟别人不一样，无关于 BAT 跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。
“如果你做了一件 100% 的人都能看懂的事，那么这件事注定不能成功，任何公司的成功一定是做了别人认为不可能的事。”刘强东说。
07 年扬言要自建物流，身边所有人都呵呵哒。
2007 年，刘强东做了两个决定，扩张品类，自建物流，所有京东高管、所有投资人都哭笑不得。
理由很直接：物流是个无底洞，会败光京东所有的家底。
大洋彼岸的前车之鉴——美国生鲜电商 Webvan 就是因为自建仓库烧掉整整 12 亿美元，吓得美国的生鲜电商整整停滞了 20 年。
第一个扩张品类的决定，投资人全票反对，京东管理层内部也有将近一半质疑，原因很简单，连亚马逊都没能在网上把大型家电卖掉，何况是国内。
第二个自建仓配和物流，投资人委婉地让刘强东先做个预算。然后他的预算是先来个 10 亿美元。
10 亿美元和两年，这两个数字一出来，在场的投资人估计都想跑了。只有刘强东异常坚定：
“利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。”
开启霸道强势路线，挡我者让开
在所有人都看不懂他时，强子哥开启了强势霸道总裁模式，“如果有人不同意，我们可以按照游戏规则来举手表决，反正我占半数以上董事会投票权。”
谢天谢地，刘强东是强势的，才造就了京东一竿子捅到底的执行力。
当年，刘强东就发现，物流建设是电子商务发展的瓶颈。国内有需求，却没有任何一个公司能满足，包括马云。
“既然没人能做的好，我就恰恰认为这是个机会，我希望把在运输上节省的钱，全都用在配送员身上，给高收入和五险一金。”刘强东说就算是给搞公司，运营成本跟外包的第三方其实差不多，一线城市的运营成本远低于第三方。
刘强东分析后认为，利用当时的社会化物流根本无法彻底解决这些痛点，只有自建物流，才能从根本上解决这个问题。
今天你看不懂明天你追不上
当年阿里巴巴一骑绝尘，马云看不起刘强东，嘲讽刘“一个搬箱子的”。但随着快递单量的飞速增长，马云发觉，自己错了，物流是自己的软肋。此时，那个搬箱的刘强东自建的京东物流就像一把利剑插进了马云的心脏。
截止 2016 年 9 月 30 日，京东物流已经形成了中小件物流网、大件物流网和冷链物流网的三张网布局，拥有 7 个智能物流中心，完成了对全国 2646 个区县的覆盖。其中 211 及次日达订单占比已经达到了 85%。
据国家邮政局 2016 年 10 月邮政业消费者申诉情况通告显示，每百万件包裹中京东物流的延误仅有 0.09 件、丢失损毁仅为 0.02 件，仅 0.21 件受到客户申诉。
曾经被马云小觑，如今下半场才真正开始
曾经刘强东说过：“我错过了互联网金融，绝对不能错过电子商务物流。”现在，马云有蚂蚁金服，京东有京东物流，下半场战争棋逢对手，竞争刚刚才开始。
如果按照京东对外宣传是要成为社会发展的基础设施，或许京东真要变物流公司了，那么顺丰和“四通一达”也将要迎来最强对手，王卫估计再也睡不着觉了。
“未来三到五年，除了集团在美国上市之外，打造2家以上的上市公司”。目前看来，京东物流是继京东金融之后最有可能实现上市的业务。
刘强东的简单与纯粹
著名互联网研究员方兴东在采访完刘强东后，曾给过两个词评价，他说：纯粹，善良。
说他能在短短时间里，轻盈持久地在他人心中留下温暖势力。他受过骗上过当，但他很好地消化了创伤，留下温和、明朗与某种清澈。
这就是中国底层走出来的良家子弟。互联网英雄谱里，他这种出身的人并不多，有这种转化魅力的人也许更稀少。另一位资深媒人说，“采访刘强东，是其多年采访生涯中，感觉最好的一次。”
苦与残酷，刘强东都经历了。刘强东说希望每个员工都能有尊严地正直地活着，他说，“机会给了，苦，那没办法。”他希望京东人，能够凭着自己的辛劳，上养父祖，下哺儿孙，也能够在不能劳动了，养老休息的岁月，依靠过去的辛劳保有人生的尊严。
己所欲施与人，刘强东带给他的京东兄弟姐妹的，也许是他父亲给他的家训：比别人多流一滴汗，就比别人多一个机会；要比别人日子过得好，就比别人多干活。他懂得也有能力对自己好，对别人好。
公平竞争、胜者为王。
他希望财富没有原罪，物质生活有情感有温度有灵魂。在这个胜者为王的世界，他喜欢公平竞争，他要战斗到最后来验证真理、坚持正义。一个生于贫穷山村的小男孩，当他长大成为有灵魂的企业家，他不仅结束了自我的悲剧，也成为尽可能多的人的福祉。
创业需要一种孤勇，不怕千万人阻挡 ，只怕自己投降。真正优秀的企业，一定是为社会进步而生。
转载声明：本文转自「VC/PE/MA金融圈」，刘强东：死掉的创业公司，几乎都违背这 4 点最基本的经济常识。