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讯飞员工因提前一小时抢老乡鸡免费餐被罚，科大讯飞声明称，属主观消极怠工，如何看待此事？
这事从公司层面应该首先受罚的是这些员工的直接管理人。
团队的价值观和职业伦理的教育和执行，团队成员的直接管理者是第一责任人，出现这类事故，立刻就要追查直管上级的预警、干预措施。
这倒并不要求你一定管住，但是你没有掌握情况、没有及时上报、没有采取任何动作阻止，这是肯定有责任要追究、有教训要总结的。
一线普通员工如流水的兵，而一线管理和员工骨干已经是铁打的营盘的一部分。后者是企业真正的自己人，在职业伦理上有高度的自觉性要求。这些人如果自己参与，那就要选择一部分特别恶劣的列入清退名单。有及时掌握情报、上报和主动干预的，则要予以嘉奖，没有的要处罚。
对于一线员工，不必——甚至是永远不必——做任何直接处罚，只需要当着ta们的面把中层管理的奖惩公布，然后宣布员工的奖惩由中层管理自行处置。
对自己手下的一线员工，是处罚还是放过，由这些中层自己去决定。
自己受奖励的，自然回去会总结经验教训，告诫大家这次好惊险，以后长点心，甚至可以拿奖金去团建请客，与自己的好兵同乐，自不必提。
自己受了处罚的，回去施压、处置，自然也师出有名——你去吃免费餐，老子被公司罚了两万，扣了绩效，你自己掂量一下我给你点颜色你活不活该？总部对所有的员工，光是调查清楚谁参与、谁领头就要半个月，目标人群几十上百人，那当然叫“法不责众”。但是我是你的直属上司，我对你们这15个人，拎出领头这3个来挂城头，你们3在我面前还有什么“众”？——此为刚的做法。
也有人有不同的领导风格，回来谁也不罚，自我检讨——“这个怪我自己没给你们加强这方面的沟通，责任我背，大家下不为例”——下面害这种老大受罚的员工自然过意不去，谁还要讲风凉话，自然就不是人了。这是选择将损失转化为管理资本——此为柔的做法。
是刚是柔，总部给中层的这一顿教育都是施展的前提，看似一顿处罚，实际上是在给中层做牌。谁能领会这牌的价值、并且打好，这部分中层就有资格进入上层候选名单。谁为此觉得“冤枉”，谁就进入清退名单，准备把位置留给这次没有跟风乱搞的骨干员工。这个打算，没必要让中层们知道，直接执行即可。
这件事件之后，借势设立一个新考核基准，一个企业纪念日，每年总结这个指标，以此事件时的参数为0点基准，以此次的总罚金为基数，加上总部为此基数成比例投入的本金、此项数据核定的等效收益为增长数，设立专项基金，每年用核算的等效收益作为奖金奖励评分最佳的几组人。
言下之意——
1）谁也别扯什么“上面就会罚钱”、“一阵风了事”，因为根本不是。
2）你们被罚的钱，自己有本事自己賺回来，再有本事点你甚至可以因祸得福。
第一，不要跟没有主动做出优秀表现的一线员工较劲；
第二，不要让人觉得“没人跟我较劲”是件好事——没人跟你较劲是因为你在对方眼里没有投入成本来较劲的资格。
第三，一切罚金必须想办法投入到加强管理中作为奖励基金，在本质上罚金必须是一个“从触犯者手里剥夺，由总部加码后，奖励给表现同级别优异者”的安排，这是一个不可动摇的原则。
坚守这个原则，就可以从根本上遏制住一切管理层“一罚了事”、“以罚代管”的恶习，保住企业的总体正气。
而从另一方面，这将企业的任何职业伦理上的过失都自动的转化为对无过失者的超额奖励。对于整个组织的忠诚、认同都会有定海神针一样的决定性作用——因为这些在关键时刻做了正确事情的人，就是企业真正的灵魂和脊梁，ta们理应是这类事故的受益者，而绝不能是连带的受损者。领导层坚守这样的安排，ta们就有绝对的理由保持最大限度的自觉和积极。这些人在企业的各个层级积极的存在，自然而然的能在所有的层面、所有的业务环节上震慑一切危害企业的不轨企图。
由此带来的收益，绝不是“给罚款基金追加本金”的那点付出所能比较的。
这话应该已经说得非常透彻了，你们将来有人是要做领袖的，这话记记牢。
这一点做好了，遇事你根本不怕、更不会沮丧——这反而是树立这个原则范例的黄金机会。
顺便说一句——这才是“企业文化建设”。
在大白墙上刷那种丑得难以排版的标语和年终晚会抽奖只是皮毛。