为什么员工是企业最明智的长期投资

两位女性职员正在进行会议中。(Christina Morillo/Pexels)

作者：Nicholas Nelson
（大纪元记者吴约翰编译）在商业中发生的事件，我称之有“小地震”和“大地震”（“microquakes”and“macroquakes”）。前者是低强度事件，超出震央（业务地点或发生地区）以外，就鲜少能感受得到。例如，它们可能包括电气导致的火灾、盗窃和管道爆裂等，当这类事件发生时，会导致短暂的商业中断情形，但其实通常很少会发生，也不会对生命造成损害，对财务而言也几乎不造成损害。当然，这些也很少会被员工或客户们察觉。简而言之，“小地震”只是一些微小的不便，需要处理好和尽快排除，但对整体运作的干扰很小（如果有的话）。

另一方面，所谓的“大地震”，这类事件的规模和强度则具备重大意义。这意味着业务的方向、目标、策略和战术等，通常都会因此而发生变化。“大地震”可能以全球健康危机、市场塌陷、重大自然灾害、供应或劳动力短缺、战争、贸易政策转向、产业转型创新等形式出现。上述这些变动，会影响公司的生存能力，并且是营运变革驱动的真正原因。

纵观跨世代生存下来的公司，例如：玛氏食品公司（Mars Inc.），根据其过往历史显示，大多数历经转型的事业决策，都是由“大地震”所驱动的。例如，1929年经济大萧条开始时，玛氏食品的创始人决定搬迁到芝加哥，开设一间全面生产的工厂，当时有近200名核心员工与他们一起搬迁。尽管经济情势普遍性地不稳定，但因为有了更集中的位置（和铁路的便利性），玛氏食品的业务却蓬勃发展起来。事实上，它在1930年代这段期间尤其非常成功，具备指标性的士力架巧克力棒（SNICKERS）进军市场，以及接连着在两年后问世的三剑客巧克力棒（3 MUSKETEERS）；当然，这两者都取得了巨大的胜利。

将人才卓越视为一项资产

当领导者在应对“小地震”和“大地震”时，即使他们都专注于发展和协调长期业务策略，努力实现卓越的营运表现，但成功的关键还有一个同样重要的组成物：卓越的人才（people excellence）。它的基本概念是，透过增强人力资本，即个人知识和特质的储备，包括多才多艺和创造力，那么营运和业务绩效都可以得到提升。

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投资人力资本是公司维系自身、保持竞争创新，以及产生更大经济输出动能的最佳方式之一。公司在人力资本上做投资的一些例子，包括：激励再进修教育、技术或在职培训、建置职业路径系统（注）、增加薪酬补助，以及心理和情绪健康计划等。

注：职业路径，是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。目的在帮助员工了解自我的同时，也能使组织掌握员工的职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要。

这些项目表现像是在宠物医疗保健的行业上尤为重要，因为动物患者的治疗效果，将取决于护理提供者的设备水平，以及每家医院作为一个护理系统的整体运作方式。相关的问题可能会是：“技术人员准备如何协助特定程序”？或者是，“作为一个公司组织，我们是否为员工提供了教育和职位方面等成长所需，或有所期待的机会……我们的临床医生，在实务上和情感上是否有获得支持”？作为领导者，应该要为我们的员工和产业的未来，永续变革创新，并解决持续面临缺乏经培训合格的专业人员所带来的挑战。

虽然从上而下的大规模方式，对于培养具备实力和充满成就感的员工很重要，但公司其实也可以透过其它既实在又不复杂的方式，对员工进行投资。

营造一个持续学习的环境

迈克尔 J. 盖尔布（Michael J. Gelb）在2000年出版的《如何像天才达芬奇一样思考：每天七步骤》（How to Think Like Leonardo da Vinci: Seven Steps to Genius Every Day）一书中，他指出天才达芬奇创造性的根源，在于他“不屈不挠地持续学习”。我相信这对所有创新者和有远见的人来说都是事实，学习不应只停留在教科书的最后一章节、升任住院医师后、或认证计划结束时；学习应该是流动性的，且每一天都会带进新的课程和老师。即使在我们的职业生涯达到顶峰的时候，我们仍应该不断地吸收新知和进步、提升。然而，为了让员工对学习和提高技能持开放态度，就必须营造一种开放和沟通的文化，一种“失败也没关系”的环境。刚开始培养的简单方式可能包括：组织读书会的书籍分享、或是在休息室的“布告栏”上张贴新的信息知识，并邀请员工接受挑战。每一名员工可分配到一张贴纸进行投票，表示他们“有学到了新东西”，在比赛结束时，提供最具影响力的信息知识的人（拿到最多贴纸的），将获得奖励。

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提供精进技能所需的工具

正如亚伯拉罕?林肯曾经说过的那样：“给我六个小时砍一棵树，我会用前四个小时来磨利斧头”。这里的任务（砍树）可比喻是员工的责任，员工就是那把斧头。最终，将取决于公司提供磨利这把斧头所需的工具，也就是履行职责所需要的技能组合。这类的支援可以采用像是：实用的导师制计划（hands-on mentorship programs）、再进修教育津贴、或分层依技能提升金额补贴系统……等方式，就像人事招募顾问公司CareerTrax所提供的那些。

先问“为什么”？

在赛门?西奈克（Simon Sinek）2011年发表的《先问为什么：伟大的领导者如何激励人们采取行动》（Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action）一书中，他认为激励是影响人类行为的主要方式之一。尽管是个人牺牲，员工们仍感到被驱动，去完成他或她所做的工作（他们的“为什么”），这与受到刺激而持续提升的激励因素相同。例如，大多数兽医的专业人士在该领域就职，是因为他们非常关心动物的健康，为了给宠物提供最高质量的护理（为此目的），这些专业人员必须接受最新治疗、程序和技术方面的充分教育和培训。领导者们必须发展出一套能够引起员工共鸣，且提醒他们初衷的理念，同时培养学习文化，并提供令他们进步的工具。